Das Produktmanagement der Energieversorger war lange Zeit hauptsächlich für das Pflegen von Preisen, AGBs und Vertragsunterlagen da. Doch der Kampf um den Margenschwund legt die Messlatte ein wenig höher. Plötzlich werden Produkte gefordert, die Mehrwerte stiften und „Mehrgewinne“ erwirtschaften. Also mach mal Produktmanager…
Produktmanagement – zwischen Pflege und Innovation
In der Welt der Commodity hatte das Produktmanagement ein klar gestecktes Feld: Entwickeln und pflegen von Tarifen. Dabei hatte das Pflegen der Tarife sicher einen deutlich höheren Anteil und auch Stellenwert. Der Produktmanager (oder auch die Produktmanagerin) musste vor allem dafür sorgen, dass der Tarif – und damit das Produkt – funktionierte. So bestand (und besteht) ein Großteil seiner Aufgabe zum einen darin, markt- und margengerechte Preise zu kalkulieren. Zum anderen musste er die zum Tarif gehörende Formulare und Vertragsunterlagen im Sinne der gültigen Rechtsprechung pflegen.
Natürlich war er auch für die Produktentwicklung zuständig. Das Platzieren unterschiedlicher Tarifvarianten im Rahmen des gesamten Tarifgefüges. Das Abstimmen von Preis-Leistungs-Relationen der Produkte untereinander. Doch – wenn man ehrlich ist – ging es hierbei eher um Einmal-Projekte. Diese sind und waren nicht trivial. Doch wenn das Portfolio einmal steht, hat es in der Regel auch Bestand. Der zu entwickelnde Anteil reduziert sich dann eher auf Kleinigkeiten – eine leicht veränderte Tarifoption hier, ein vertriebliches Add-on dort. Ansonsten: Wieder Pflege.
Echte Innovation war nicht gefragt – zumindest nicht aus Sicht der Versorger. So lassen sich am Markt auch nur drei bis vier unterschiedliche Portfolio-Arten identifizieren. Bitte verstehen Sie mich jetzt nicht falsch. Das ist keine Kritik. Gerade aufgrund des low involvement Charakters der Commodity macht vielmehr ja auch kaum Sinn. Den Kunden interessiert es schlicht nicht.
Doch der Anspruch an das Produktmanagement hat sich geändert. Nun geht es eben um weit mehr als „nur“ um die Commodity. Energienahe Dienstleistungen mit Differenzierungspotenzial zum Wettbewerb und Mehrwerten für den Kunden müssen her. Und nicht nur die Leistungen müssen neu entwickelt werden – auch die damit verbundenen Ertragsmodelle stehen auf dem Prüfstand. Kurz um: Das Produktmanagement hat komplett neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. „Welche? Keine Ahnung, dafür haben wir doch ein Produktmanagement!“
Produktmanagement – zwischen Strategie und Umsetzung
Während der Produktmanager also bis vor kurzem (und natürlich auch weiterhin) Preise und Formulare angepasst hat, soll er nun zusätzlich Geschäftsmodelle entwickeln. Alleine das ist schon keine leichte Herausforderung, denn es sind ja in der Regel die gleichen Menschen. Die gleichen Menschen, die nun neue, abweichende Fähigkeiten für diese neue Herausforderung benötigen (ein Thema für einen der nächsten Blogbeiträge). Doch es sind nicht nur die Produktmanager, die diese neuen Fähigkeiten benötigen. Es sind auch die Führungskräfte, die diese Produktmanager steuern.
Denn im Rahmen der Commodity war völlig klar, was entwickelt werden sollte. Der Rahmen war eng gesteckt. Doch das ist er jetzt nicht mehr. Nur die wenigsten Versorger wissen nämlich, wie eine langfristige Produktroadmap aussehen soll. Die meisten wissen einfach nicht, wie eine langfristige Strategie aussehen soll. Doch genau das braucht ein Produktmanager. Er stellt quasi das Bindeglied zwischen Strategie und operativem Geschäft dar.
Er muss die Strategie der Unternehmensführung in verkaufbare Produkte übersetzen, die dann operativ am Markt angeboten werden. Wenn er aber keine klare Vorgabe im Sinne einer Strategie erhält, arbeitet er im luftleeren Raum. Und dann gilt das Zitat von Michel de Montaigne „Kein Wind ist demjenigen günstig, der nicht weiß, wohin er segeln will.“ (vgl. Blogbeitrag).
Er wird also „irgendetwas“ entwickeln, was aus seiner Sicht Sinn für das Unternehmen macht. Ob diese Sinnhaftigkeit dann auch von der Führung und dem Vertrieb erkannt wird, hat dann mehr mit Glück als planvollem Handeln zu tun. Dabei ist es egal, welche der beiden Parteien die Sinnhaftigkeit nicht erkennt – bei beiden wird er an Glaubwürdigkeit verlieren. Nicht nur er als Person, sondern er als Stellvertreter für die Produktentwicklung. Und das wiederum schwächt die Glaubwürdigkeit in Bezug auf die Innovationsfähigkeit im Allgemeinen – zunächst bei den Mitarbeitern und als Konsequenz mittelbar auch bei den Kunden.
Sie sollten es also nicht zulassen, dass Ihr Produktmanagement zerreibt. Geben Sie ihm eine Basis in Form einer Strategie und eine gewisse Aufmerksamkeit. Denn es ist zu wichtig, als das Sie es wie ein Sandwich-Kind behandeln sollten.
