Dieses Zitat von Michel de Montaigne brachte die Augsburger Allgemeine kürzlich zum Thema Strategie der Stadtwerke Ulm/Neu-Ulm mit „Wo bleibt die Strategie“ auf den Punkt. Ohne die Lage bei den dortigen Kollegen beurteilen zu können, fand ich den Titel durchaus auch auf andere Energieversorger übertragbar. Natürlich haben die meisten „strategische Ziele“ oder sogar eine Balanced Scorecard. Dennoch fühlen sich viele Führungskräfte in persönlichen Gesprächen beim Thema Strategie orientierungslos. Aber woran liegt das?
Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Zunächst besteht schon die große Frage, was eigentlich eine Strategie ist. Nach der Strategie gefragt, kommen häufig Aussagen wie „Erhöhen der Kundenbindung“ oder „Erhöhen des Deckungsbeitrags um 10%“ als Antwort. In beiden Fällen würden die Antworten aber keine klare Orientierung vorgeben. Denn zur vollständigen Definition einer Strategie müssen immer folgende fünf „W-Fragen“ beantwortet werden: Wieviel (Zielausprägung) möchte ich von Was (Zielart) bis Wann (Zeitdimension) Wo (Zielgruppe/Geschäftsfeld (Objektbezug)) Womit (Instrumenteeinsatz/Budget) erreichen? Erst wenn alle fünf Fragen beantwortet sind, kann eine Strategie die Richtung vorgeben. Nun werden einige von Ihnen vielleicht der Meinung sein, dass eine so formulierte Strategie das Handeln ja ganz schön einschränken würde. Aber genau darum geht es! Eine Strategie zu formulieren, bedeutet nämlich auch immer zu fokussieren und zu priorisieren. In der Konsequenz bedeutet das natürlich auch etwas weg zu lassen. Eines meiner Lieblingsbeispiele ist das Tehma Elektromobilität, wenn es – wie bei vielen Energieversorgern – um Kundenbindungs-, Kundengewinnungs- oder Ertragsziele geht. Viele Energieversorger stecken in dieses Thema sowohl Geld als auch Zeit. Es zahlt aber in keines eben genannten Ziele nennenswert ein (zumindest nicht bisher und wohl auch nicht auf absehbare Zeit). Diese Überlegung bringt einen dann schnell zur Frage: Welche Ziele sollte man sich stecken?
Bei der Wahl der Ziele sind im Wesentlichen drei Dinge zu beachten. (An dieser Stelle möchte ich nicht mehr auf die Art der Zielformulierung eingehen. SMART und ähnliche Methoden sind den meisten wohl bekannt. Falls nicht greife ich das Thema aber auch gerne in einem der nächsten Beiträge noch einmal auf.) Als erstes müssen die Ziele gesetzt werden, die zum Behaupten am Markt wichtig sind (market based view). Hierbei kommt es darauf an, die Ziele unter der Prämisse der Marktentwicklung zu setzen. Dabei helfen sogenannte Treiberanalysen. Wenn es also z.B. darum geht, die Kündigerquote zu senken, so macht es Sinn, im Vorfeld die Ursachen für die jetzige und auch zukünftige Entwicklung der Kündigerquote zu analysieren. Dabei könnte z.B. eine Erkenntnis sein, dass man ohnehin davon ausgeht, dass die Kündigerquoten in den nächsten 3 Jahren um 20% zurückgehen wird. Dementsprechend sollte danach die Zielausprägung gewählt werden. Ob man im Zeitverlauf sowohl Instrumente als auch Zielausprägung noch richtig gesetzt hat, erkennt man an der Entwicklung der Treiber (Prämissencontrolling). Auf dieser Basis wird auch die Flexibilität bewahrt. Denn wenn sich die der Strategie zugrunde liegenden Annahmen deutlich ändern, muss natürlich auch die Strategie angepasst werden.
In einem zweiten Schritt muss geschaut werden, ob für das Erreichen der Ziele auch genügend Ressourcen zur Verfügung stehen (resource based view). Denn nur wenn die eigenen Fähigkeiten und Kapazitäten beachtet werden, kann eine Strategie erfolgreich umgesetzt werden. Bei unserem Elektromobilitäts-Beispiel könnte man ja schnell sagen: „Dann ist unser Ziel jetzt halt das Darstellen von Innovationskraft!“ Im Sinne der Lehre wäre das möglich. Für das Umgehen mit knappen Ressourcen aber in den wenigsten Fällen sinnvoll. So werden in der Realität die vorhandenen Ressourcen den Managern dazu zwingen, die Ziele zu priorisieren und dabei teilweise auch das ein oder andere Ziel wieder aus dem Plan zu streichen.
Der dritte und aus meiner Sicht am meisten vernachlässigste Aspekt ist ein konsistentes Zielsystem. Denn vom Top-Unternehmensziel müssen sich alle anderen Ziele bis runter auf die Arbeitsebene zerlegen lassen. Wenn man dies in genau dieser Konsequenz tut, so werden einem auch schnell Zielkonflikte auffallen. So wird das Gewinnen neuer Marktanteile nur selten mit dem Ziel der Kosteneinsparung harmonieren. Dabei kann man ganz grob zwischen drei Zielkategorien unterscheiden „Wachstum“, „Stärken der Wettbewerbsposition“ und „Ertragssteigerung“. Die wesentliche Erkenntnis aus dieser Dreiteilung ist, dass nie alle drei Ziele gleichzeitig erreicht werden können. Ein Fakt, der vielen Führungskräften nicht schmeckt, der aber nicht wegzudiskutieren ist.
In diesem Sinne, möchte den heutigen Beitrag mit einem chinesischem Sprichwort beenden:
„Nicht der Wind, sondern das Segel bestimmt die Richtung“
