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Wie hoch ist der Kundenwert? Oder noch besser gefragt, wie hoch ist der Wert der Beziehung zum Kunden? Bisher wurde diese Betrachtung insbesondere über die Anzahl und Art der Verträge sowie die Dauer der Kundenbeziehung geführt. Also mehr eine Retrospektive. Doch wird das im Rahmen der Transformation der Branche kaum ausreichen.

Kundenwert als historische Kennzahl

Die Frage nach dem Kundenwert ist sowohl in der Wissenschaft, als auch in der Praxis nicht vollständig beantwortet. Dennoch gibt es bereits heute Lösungen, die ihren Zweck in der Praxis erfüllen: Dem individuellen Kunden wird ein Wert zugeordnet. So lassen sich Kampagnen – werbliche wie vertriebliche – wertorientiert aussteuern. Ein deutlicher Gewinn an Effizienz gegenüber dem Gießkannenprinzip.

In der Welt der Commodities ließen sich für das Ermitteln des Kundenwertes bereits einige Einflussfaktoren heranziehen: Die Anzahl der Verträge innerhalb einer Sparte, aber auch Sparten übergreifend. Die Art der Verträge. Die Dauer der Zugehörigkeit. Und noch vieles mehr. Hier wurde vor allem auf Daten zurückgegriffen, die im Unternehmen zur Verfügung standen. Das hatte den Vorteil, dass diese Daten auch wirklich „kundenscharf“ ermittelt werden konnten. So konnte jedem Kunden ein eindeutiger Kundenwert zugeordnet werden. Auch aus meiner Sicht bisher ein sinnvolles und ausreichendes Verfahren. Bisher! Denn dieses Vorgehen hat einen riesigen Nachteil: Die Daten sind rein historisch! Ein Blick auf Potenziale hat dieses Verfahren bisher verwehrt.

Der Kundenwert braucht eine Perspektive

Dieser Nachteil war bisher mehr oder weniger vernachlässigbar. Denn in der alten Welt der Commodities konnten Verbrauchsentwicklungen – zumindest auf die Masse gesehen – relativ gut vorhergesagt werden. Bei jungen Familien konnte man davon ausgehen, dass ein zu erwartender Nachwuchs den Verbrauch steigen lässt. Bei langjährigen Kunden, die einen konstanten Verbrauch aufwiesen und im mittleren Alter waren, war wenig Veränderung zu erwarten. Alles in allem eine eher verlässliche Umgebung mit einer sehr begrenzten Dynamik.

Doch was tun, wenn klar ist, dass der Kundenwert auf historischen Daten beruht, der Markt sich aber bereits mitten in der Transformation befindet? Wenn in Zukunft mit den „Werttreibern“ des Kundenwertmodells – den Commodity-Verträgen – kein Geld mehr verdient wird? Dann gibt es auf Basis dieser Daten auch keinen Kundenwert mehr.
Die Lösung hierfür liegt im Berücksichtigen von potenzialorientierten Informationen. Informationen, die eine Perspektive vermitteln, welche Kunden sich mit hoher Wahrscheinlichkeit von Ihren zukünftigen Produkten überzeugen lassen. Hier ließen sich zum Beispiel Kaufwahrscheinlichkeiten für Non-Commodities über das sogenannte Profiling ermitteln. Solange aber die Absätze in diesem Bereich noch gering sind, wäre eine solche Kennzahl eher unzuverlässig. So bleibt für die meisten Versorger wohl nur der Weg, die eigenen Daten mit zugekauften Informationen anzureichern. Welche hier sinnvoll sind, hängt stark von der zukünftigen Ausrichtung ab. Pauschal Segmentierungsdaten hinzuzukaufen, halte ich vor diesem Hintergrund für eher unzweckmäßig.

Doch egal welche Daten Sie heranziehen, ob Sie den Kundenwert in Form von sinnstiftenden Icons, Scoring-Werten oder gar monetären Größen abbilden. Wichtig ist, dass Sie einen pragmatischen Weg einschlagen und handeln. Denn auch oder gerade im Non-Commodity-Bereich werden Sie sich das Gießkannenprinzip kaum noch leisten können.

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