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Wer kennt das nicht? Nicht nur dass der Terminkalender von 8.30 bis 18.30 Uhr mit maximal 30 Minuten unverplanter Zeit einen stressigen Tag ankündigt und Outlook immer noch 50 ungelesene Mails anmahnt. Auch der Stapel mit zu lesenden Reports und Ergebnisberichten wird eher höher als niedriger.

Das kennt natürlich jeder! Darum gibt es auch unzählige Bücher, Ratgeber und Internetseiten, die die Lösung versprechen. Es ist mal der 10-Punkte-, 6-Punkte- oder gar 3-Punkte-Plan, der zu einer effizienteren Zeitplanung verhelfen soll. Wahlweise werden auch „Geheim-Rezepte“ oder „Entschlackungs-Kuren“ für den Kalender angeboten. Dem einen mögen sie mehr, dem anderen weniger helfen. Und keine Angst, ich möchte diesen Trend nicht mit einem 11-Punkte-Plan fortsetzen. Vielmehr interessiert mich die Ursache dieses Phänomens.

Warum stellen wir uns also diesem Informations-Wahn, der uns unsere eigentliche Arbeit nicht mehr tun lässt? Im Wesentlichen, weil wir gute Entscheidungen treffen wollen. Diese Entscheidungen fällen wir stets unter Unsicherheiten: Wird unser System das neue Produkt überhaupt abrechnen können? Bis wann kann die Druckerei die Flyer drucken? Sind die Preise bereits eingepflegt? Wie gut wurde das Produkt bisher verkauft? Um diese Unsicherheiten zu reduzieren suchen wir nach Informationen. Das ist der eigentliche Informationsbedarf. Es sind die Informationen, die wir kennen müssen, um eine gute Entscheidung fällen zu können.

Bis hierhin relativ simpel. Die Suche nach diesen Informationen birgt nur ein Problem: Das sogenannte Informationsparadoxon. Den Wert einer Information können wir nämlich immer nur bestimmen, nachdem wir die Information aufgenommen haben. Das macht es so schwierig, im Vorfeld abzuwägen, ob sich etwa das Teilnehmen an dem Meeting lohnt. Wie man als Entscheider damit umgeht, hängt vom eigenen Verhalten ab und bestimmt die Informationsnachfrage, also die Informationen, die wir wissen wollen. Sehr risiko-averse Entscheider werden versuchen, jede Information zu erhalten. Sie sitzen von sich aus in jedem Meeting, lesen jede Mail und jeden Bericht. Sie konsumieren auch Informationen, die für Außenstehende häufig kaum noch in Verbindung mit dem eigentlichen Entscheidungsbereich stehen. Getrieben wird dieses Verhalten von der Angst, eine schlechte Entscheidung zu treffen. Verstärkt wird dieses Verhalten noch, indem schlechte Entscheidungen sanktioniert werden. Allerdings läuft der risko-averse Entscheider Gefahr, bei seiner Suche nach noch mehr Informationen die eigentliche Entscheidung gar nicht mehr oder zu spät zu treffen. Gerade in der Energiewirtschaft ist dies ein häufiges Problem. Denn je stärker der Wettbewerb wird, desto weniger Zeit bleibt, um marktrelevante Entscheidungen zu treffen. Zeit, die man früher hatte, heute aber nicht mehr.

Zusätzlich treffen Informationsbedarf und -verhalten in der Realität auf das tatsächliche Informationsangebot – die Informationen, die wir wissen können. Auch hier verschärft sich das Problem in der Energiewirtschaft. Aufgrund systemischer Strukturen liegen viele marktrelevante Informationen schlicht und ergreifend (noch) nicht vor (wir wollen ja z.B. wissen, wie viele Kunden wir in den letzten vier Wochen verloren haben, nicht wie viele Zähler). Sind aber genau diese Informationen als Bedarf erkannt worden, sucht der Entscheider hilfsweise nach indikativen Informationen. Da diese aber wiederum Interpretationsspielraum lassen, hängt es erneut sehr stark vom Informationsverhalten des jeweiligen Entscheiders ab, wie aufwendig die Suche nach indikativen Informationen wird.

Möchte man also diesem Information-Overload entfliehen, muss man sich zunächst des Zusammenhangs zwischen Informationsbedarf, eigenem -verhalten und -angebot klar werden. Aus meiner Sicht auch eine Aufgabe der Führungskräfte, die dem jeweiligen Entscheider im Zweifelsfall bei der Analyse dieses Sachverhalts unterstützen müssen. Die Führungskraft kann dieses Informationsverhalten aber auch durch den Umgang mit schlechten Entscheidungen steuern. Denn Angst vor negativen Konsequenzen einer Entscheidung trüben nicht nur das eigentliche Urteilsvermögen, sondern erhöht auch die Informationsnachfrage. Davon ist im Zweifel nicht nur der Entscheider selbst betroffen, sondern auch alle diejenigen, die in der Konsequenz in die Entscheidung mit einbezogen werden.

Steuern Sie also den Entscheidungsfindungsprozess sehr bewusst, denn dann steuern Sie auch den Information-Overload für sich und andere. Ob Sie dies im Rahmen eines 11- oder 6-Punkte-Programms tun, ist Geschmackssache. Am Ende werden Sie aber mehr Zeit für eine saubere Bewertung der Informationen schaffen und damit die Voraussetzung für bessere Entscheidungen.

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