Die Energiebranche steht vor einem Wandel. Aufgrund des erhöhten Wettbewerbs, den sich wandelnden Kundenbedürfnissen und dem Trend der Rekommunalisierun werden Segmentierungen immer kleinteiliger. Die Versorger reagieren, indem mehr Dienstleistungen und Produkte neben den ursprünglichen Commodity-Produkten entwickelt werden. Da stellt sich die Frage: Wie organisiert man eigentlich einen so gearteten Vertrieb?
Vertrieb wird kleinteiliger
Durch die steigende Zahl an Wettbewerbern und den dadurch hervorgerufenen Kündigerquoten fühlen sich viele Versorger gezwungen, ihr Vertriebsgebiet zu erweitern. Dabei wird schnell klar, dass nicht alle Gebiete die gleiche Kunden- und auch Infrastruktur aufweisen. So eignen sich z.B. urbane Gebiete mit einer hohen Einwohnerdichte eher für den Haustürvertrieb als ländliche Gebiete. Daraus ergibt sich, dass man für solche unterschiedlichen Gebiete auch einen unterschiedlichen Vertriebskanalmix benötigt, um effizienten Vertrieb zu leisten. Im Zuge einer zielorientierten Vertriebssteuerung ergibt sich hieraus direkt die erste Frage: Wer hat nun die Verantwortung für die Steuerung? Derjenige, der für den jeweiligen Vertriebskanal verantwortlich ist? Oder muss nicht eher jemand für alle Aktivitäten innerhalb eines Gebiets verantwortlich sein? Das Beantworten dieser Frage wird umso brisanter, wenn in den jeweiligen Gebieten auch noch grundsätzlich unterschiedliche Zielstellungen zu beachten sind. Wenn z.B. in einem Gebiet der Grundversorgerstatus gehalten werden soll, während er in einem anderen Gebiet gewonnen werden soll. Ein Szenario, welches vor allem für größere kommunale und/oder regionale Versorger nicht unrealistisch erscheint.
Hinzu kommt, dass – bedingt durch unterschiedliche Kundenstrukturen – unterschiedliche Kundenbedürfnisse in den jeweiligen Gebieten vorherrschen. So bedeutet in aller Regel eine höhere Konzentration an Eigenheimen auch eine größere Chance auf den Absatz von EDL Produkten. Doch sind diese Produkte – zumindest aktuell noch – deutlich erklärungsbedürftiger. Hier muss unter Umständen also ein vom Commodity-Geschäft abweichender Marketing- bzw. Vermarktungsansatz gewählt werden, um diese Produkte erfolgreich zu vermarkten. Nicht selten führt das zu Konflikten zwischen Vertrieb und Produktmanagement. Denn während das Produktmanagement den höheren, vertrieblichen Aufwand erklärungsbedürftiger Produkte hin nimmt, wird sich der Vertrieb dagegenstemmen. Hier kommt es also zu funktionalen Überschneidungen.
Matrixorganisation ist kein Selbstläufer
Die angeführten Beispiele stellen nur einen kleinen Ausschnitt an möglichen Zielkonflikten und Überschneidungen innerhalb der Vertriebsorganisation dar. Häufig führt dies dazu, dass sich die bis dahin hierarchisch aufgebaute Vertriebsorganisation in eine Matrixorganisation wandelt. Ist dieser Prozess nicht gesteuert, kommt es schnell zu Konflikten und zur Überlastung der jeweilige Mitarbeiter. Denn in einer Matrixorganisation gibt es nicht mehr den einen Vorgesetzten. Vielmehr müssen sich die Mitarbeiter in mehrere Richtungen absichern und auch in mehrere Richtungen steuern. Dabei geraten sie häufig „zwischen die Fronten“, wenn die Organisation und die damit verbundenen Kompetenzen und Prozesse nicht klar geregelt sind.
Darüber hinaus bietet auch die Matrixorganisation ganz unterschiedliche Möglichkeiten der Ausgestaltung, mit ganz unterschiedlichen Vor- und Nachteilen. Denn die höhere Flexibilität in der Matrix wird mit einem erhöhen Koordinationsaufwand erkauft. Darüber hinaus wird sich eine Matrixorganisation – je nach Art der Ausgestaltung – auch auf Aspekte wie Karrieremöglichkeiten, Machtverhältnisse innerhalb der Unternehmung und letztendlich auch auf das Incentivierungssystem auswirken.
Dennoch bin ich mir mittlerweile sicher, dass der Markt die klassischen, hierarchischen Organisationsformen kaum noch zulässt. Doch wenn man sich einer anderen Organisationsform bedient, dann sollte man dies sehr bewusst und auch in institutionalisierter Form tun.
