Bei vielen Versorgern steht zum Beginn des Jahres das Begutachten des Marketing- und Vertriebsbudgets an. Das wiederum treibt so manchen Budgetverantwortlichen in operative Hektik, denn es geht im Wesentlichen darum, die Höhe des Budgets zu rechtfertigen und somit auch zu verteidigen (Stichwort „Kürzungsrunde“). Doch in dieser Sichtweise liegt bereits ein grundlegender Fehler…
Bei vielen Versorgern erfolgt das Planen des Marketing- und Vertriebsbudgets – abgesehen vom Planen des Provisions-Budgets – noch nach der Prozent-von-Methode. Dabei kommen ganz unterschiedliche Referenzmaße zum Einsatz: „Plus oder minus x Prozent vom Marketingbudget des letzten Jahres“, „x Prozent vom geplanten Umsatz“, „plus oder minus x Prozent eines Benchmark-Wertes“, um nur einige häufig genutzte Referenzmaße zu nennen. Erst in einem zweiten Schritt werden dann grob die Maßnahmen geplant, die sich mit dem ermittelten Budget durchführen lassen. Mit dieser Methode lässt sich ein Budget zwar ohne viel Aufwand planen, aber es erfüllt auch wirklich nur die Funktion, eine monetäre Summe für die Finanzplanung zur Verfügung zu stellen. In letzter Konsequenz wird genau diese Summe im Mittelpunkt der Diskussion über das Budget stehen. Eine denkbar ungünstige Ausgangslage, um das Budget zu verteidigen.
Aus meiner Sicht liegt hier aber ein grundsätzliches Missverständnis in Bezug auf die Funktion einer Marketing-/Vertriebsplanung vor. Denn das Budget ist eigentlich nur ein Nebenprodukt dieser Planung. Die wesentliche Aufgabe einer Planung ist sicherzustellen, dass die gesetzten Ziele in dem jeweiligen Bereich erreicht werden (können). Das Festlegen von Zielen im Vorfeld ist dabei eine zwingende Voraussetzung, um diese Aufgabe erfüllen zu können. Leider offenbart sich bereits an dieser Stelle häufig die erste Hürde für eine solide Planung: Die Ziele liegen nur auf einer hohen Ebene („Wir wollen unseren Kundenstamm halten“) vor und sind wenig qualifiziert. Ein Herunterbrechen der Ziele auf die operative Ebene ist unerlässlich, um den Zielen auch eine Handlungsrelevanz zu geben (vgl. auch Blogbeitrag). Erst wenn diese Voraussetzung erfüllt ist, lassen sich Maßnahmen definieren, die notwendig sind, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Dabei wird für jede Maßnahmen nicht nur festgelegt, was diese Kosten soll, sondern auch welchen ganz konkreten Beitrag diese Maßnahme zum Erreichen des jeweiligen Ziels leistet. Die Summe der Kosten aller Maßnahmen bilden dann das erforderliche Budget. Das führt dazu, dass die Diskussion über das Budget nun nicht mehr nur über den jeweiligen Euro-Betrag geführt wird, sondern dass die Zielerreichung im Mittelpunkt der Diskussion steht.
Die Einwände gegen ein solches Vorgehen sind mir bewusst und – aus vielen Diskussionen – bekannt: „Gerade im Marketing kann man den Ergebnisbeitrag einer einzelnen Maßnahme gar nicht vorhersagen!“, „Ich kann heute doch noch nicht wissen, welche Maßnahmen ich zum Ende des Jahres durchführen muss, um meine Ziele zu erreichen!“ und – nicht zuletzt – „Diese Methode ist doch viel zu aufwendig!“. Diese Einwände lassen sich aber schnell entkräften. Der Aufwand, der mit einer solchen Planung verbunden ist, zahlt sich spätestens im laufenden Jahr wieder aus. Denn Sie müssen nicht mehr spontan im laufenden Tagesgeschäft Maßnahmen aufsetzen, sondern können diese geplant und effizient durchführen. Den Effekt dieser Maßnahmen müssen Sie ohnehin prüfen. Durch einen Abgleich mit Planwerten, lassen sich Maßnahmen darüber hinaus deutlich effektiver steuern und die Ergebnisse helfen Ihnen, die Qualität Ihrer Planung im nächsten Jahr zu steigern. Und sollten Sie den Effekt einer Maßnahme weder während der laufenden Aktion noch im Nachgang messen können – dann führen Sie diese Maßnahme nicht durch.
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viele konstruktive Diskussionen über das Erreichen Ihrer gesetzten Ziele und wenig (inhaltlose) Budgetkürzungen.
